SUPPORTERSPROJECTEN

SUPPORTERSPROJECTEN.

Het waarom, wat en hoe van supportersprojecten in het betaald voetbal.

januari 2001

I. Waarom projecten bij alle BVO’s.

1. Inleiding.

Jarenlang is in het betaald voetbal een grote nadruk gelegd op maatregelen om voetbalvandalisme en -geweld in en rond de stadions tegen te gaan. Dit is de klantvriendelijkheid en de sfeer rond het bezoeken van wedstrijden niet ten goede gekomen. Recent onderzoek, o.a. van Deloitte & Touche en Signicom, toont aan dat bezoekers van voetbalwedstrijden juist aan deze aspecten grote waarde hechten. Het creëren van een goede sfeer, een vriendelijke en persoonlijke benadering van de stadionbezoeker en een veiligheidsbeleid dat door haar preventieve karakter minder dominant is, blijken factoren te zijn die essentieel zijn voor het versterken van de financiële positie van de BVO.

In navolging van Engeland wordt ook steeds meer gekeken naar de maatschappelijke verantwoordelijkheid van BVO’s. De populariteit van voetbal is van een dusdanige omvang dat het diep insnijdt in de samenleving. Voetbalclubs zijn geen eilanden in de maatschappij. Problemen in de samenleving zie je –soms zelfs versterkt- ook binnen het stadion terug. Afschuiven van de verantwoordelijkheid voor deze problematiek op de samenleving lost de problemen niet op. Het leggen van de verantwoordelijkheid voor een oplossing bij de voetbalclub, waar de problemen zich meer zichtbaar dan in de anonimiteit van de samenleving manifesteren is geen optie omdat het gaat om een complex geheel van factoren die alleen door samenwerking van alle betrokkenen kunnen worden aangepakt. De populariteit van voetbal kan ingezet worden om een positieve impuls te geven aan activiteiten gericht op kwaliteitsverbetering van de samenleving; vanuit die samenleving moet de voetbalclub ondersteund worden bij het aanpakken van problemen rond voetbalwedstrijden.

Een goed publieksbeleid, zowel gericht op de stadionbezoeker als op de vele voetballiefhebbers die hun club op afstand volgen, in combinatie met ondersteuning vanuit organisaties buiten de club die kunnen bijdragen aan het voorkomen van problemen en aan het welslagen van publieksgerichte activiteiten in en buiten het stadion, is van belang voor zowel een gezonde bedrijfsvoering van de BVO als voor de versterking van gemeentelijk en regeringsbeleid op diverse terreinen van de samenleving.

2. Overwegingen.

- Door verzakelijking van de maatschappij worden jongeren steeds vroeger geplaatst voor de noodzaak tot het maken van keuzes die bepalend zijn voor de rest van hun leven. De prestatie- verwachting is toegenomen en jongeren moeten al vroeg "verantwoordelijk en volwassen" gedrag vertonen. Dit resulteert in een toenemende behoefte om aan de mentale druk te ontsnappen door sensationele afleidingen in de sfeer van vrije tijd. Uitingsvormen hiervan zijn geweld en gebruik van alcohol en drugs, als groeiend probleem onder jongeren.

- In de samenleving neemt de individualisering toe en is er sprake van een steeds grotere mobiliteit en migratie. Hierdoor vervallen sociale structuren die voorheen gevormd werden door gezin, buurt, school, collega's , kerk, etc. Met het verval van de sociale structuren dreigen mensen in een isolement te geraken en zijn ook de binnen die structuren gegroeide normen en waarden in verval geraakt. Om uit het isolement te komen zoeken jongeren aansluiting bij een groep, liefst een met kenmerken waaraan zij zich kunnen spiegelen en die voldoet aan hun behoefte aan uitdaging en afleiding. Zulke groepen ontwikkelen hun eigen gedragspatronen met daaraan verbonden regels, normen en waarden. Deze groepen zullen zich in een aantal gevallen, uit een behoefte om de eigen ontwikkelde normen en waarden op te waarderen, afzetten tegen heersende normen en waarden en tegen andere groepen.

- Bij het voetbal komen de genoemde elementen bij elkaar: voetbal voorziet in de behoefte tot sensationele afleiding; de vaste jeugdige supporters vinden elkaar in een zelfde vak en vormen ze een groep; de uitstraling van de club zorgt voor een eigen (van de club afgeleide) identiteit, waarmee de groep zich kan profileren in de samenleving (op straat, op school, op het werk) en tegenover andere (supporters-)groepen.

Factoren die voor de clubs in het betaald voetbal van belang zijn bij het opzetten van een supportersproject zijn:

1. Het aantal clubs met aanzienlijke groepen problematische supporters is gering. Het merendeel van de clubs heeft wel een aantal lastige jeugdige supporters, maar krijgt vrijwel alleen te maken met het fenomeen voetbalvandalisme en - geweld als één van de eerstgenoemde clubs op bezoek komt. De noodzaak van een project, voornamelijk gericht op problematische supporters, wordt door deze meerderheid van clubs veelal niet gevoeld.

2. Nederland behoort kwalitatief tot de grote voetballanden. De bezoekersaantallen in de stadions van de meeste clubs zijn echter laag, zeker in vergelijking tot andere grote voetballanden zoals Italië, Engeland, Duitsland of Spanje. Te laag om op langere termijn het grote aantal clubs in het betaald voetbal te handhaven. Voor het merendeel van de Nederlandse clubs in het betaald voetbal moet de overlevingsstrategie dan ook gericht zijn op een nieuw en kwalitatief sterk publieksbeleid. Uitbreiding van het marktsegment -door het vergroten van het bereik van de club, het investeren in toekomstige publieksgroepen (jeugd) en het verhogen van de betrokkenheid van het publiek door middel van een pro-actief beleid- is noodzakelijk om ook in de toekomst betaald voetbal te kunnen spelen.

Rekening houdend met deze beide factoren zijn projecten gewenst met een 2-sporen aanpak*:

Spoor 1 richt zich op een versterking van het publieksbeleid, met extra inzet op jeugdbeleid van de club: vergroting van het bereik; versterking van de binding met de directe omgeving en met de regio; een actievere deelname van de jeugd in activiteiten rondom de club en daarmee verhoging van de binding van de jeugd aan de club.

Spoor 2 richt zich op preventie: het spelen van voetbalwedstrijden in een veilige omgeving, waarin een goede sfeer en veiligheid in het eigen stadion en het voorkomen van problemen rondom de wedstrijden en bij de reizen naar uitwedstrijden, de doelstellingen zijn.

De 2 sporen samen moeten zorgen voor een goede sfeer rond voetbalwedstrijden.

* zie IV. Uitwerkingen.

III. De gemeente en het supportersproject.

Een betaald voetbalclub binnen de gemeentegrenzen kan de gemeente in positieve, maar ook in negatieve zin, op de kaart zetten. Het is duidelijk dat betaald voetbal een promotionele waarde heeft; niet alleen voor de club en de sponsors die zich aan die club verbonden hebben, maar ook voor de gemeente waarin de club gehuisvest is. Uiteraard is dat zo als de club (internationale) successen boekt, maar ook de vele clubs die de top niet bereiken zorgen ervoor dat de naam van de gemeente : Sittard, Waalwijk of Emmen, een zekere mate van bekendheid geniet in Nederland en ook daarbuiten. Dit werkt in het voordeel bij het aantrekken van bedrijven. De BVO zelf kan zorgen voor positieve economische effecten door bijvoorbeeld de activiteiten van een businessclub.

Er zijn meer voordelen aan het huisvesten van betaald voetbal in de gemeente: de ambiance van een voetbalwedstrijd geeft politici en ambtenaren van de gemeente de mogelijkheid om in ongedwongen sfeer contact te houden met bedrijfsleven en bevolking. En betaald voetbal is natuurlijk goed voor een aanbod van sportieve ontspanning voor duizenden mensen en stimulering van actieve sportbeoefening.

Aan dit rijtje willen we graag nog een belangrijk potentieel voordeel voor de gemeente toevoegen:

de mogelijkheid om met de uitstraling die de club heeft moeilijk bereikbare (groepen) jongeren te bereiken; met problematische groepen in buurten effectief te werken, daarbij geholpen door de aantrekkingskracht die voetbal op de meeste jongeren heeft. Betaald voetbal kan, door actief beleid van de gemeente en door een meewerkende opstelling van de club, absoluut meerwaarde hebben voor het bestaande of te ontwikkelen beleid ten aanzien van jongeren in wijken en criminaliteitspreventie.

Bij dit laatste raakt het aan de in aanvang genoemde negatieve kant van betaald voetbal in de gemeente: het voetbalvandalisme en geweld rondom voetbalwedstrijden.

Een belangrijke trend speelt hierbij een rol: vanaf de 70er jaren was voetbalvandalisme ook daadwerkelijk verbonden aan voetbal; het werd gepleegd door jongeren die supporter waren van de club en in die hoedanigheid een groot deel van de wedstrijden van die club -thuis en uit- bezochten. Uit deze groepen zich misdragende jongeren ontstonden de zogenaamde hooligan-groepen: een harde kern van fanatieke supporters die de eer van de club, maar vooral de 'eer' van de eigen groep desnoods met geweld verdedigden. Door een serie maatregelen is het door deze groepen aangejaagde voetbalvandalisme en

-geweld grotendeels uit de stadions verdwenen. Zeker na Beverwijk en mede als gevolg van videoregistratie en een toenemend aantal stadionverboden, is de activiteit van deze hooligan-groepen afgenomen.

Al eerder bleek dat nieuwe groepen jeugdige 'risico'-supporters zich niet meer wensten te onderwerpen aan het regime van de oudere hooligan-groepen. Deze nieuwe generatie is niet zozeer geworteld in de supporterswereld als wel in het uitgaanscircuit. De groepen zijn veelal los opgebouwd uit medescholieren, jongerengroepen uit buurten of binnenstad, kroegmaatjes en bekenden van grootschalige dance-parties, of gegroepeerd op basis van etniciteit. Deze groepen jongeren zijn op zoek naar confrontaties in uitgaanscentra en in toenemende mate ook voor en na afloop van voetbalwedstrijden. Een aanzienlijk deel van deze groepen is geen stadionbezoeker en kan dus ook niet door een stadionverbod worden getroffen. Het zijn de 'party-timers' die op plaatsen waar massa's bij elkaar komen wachten op hun 'party-time': heftige actie en de sensatie van (dreigend) geweld.

De voetbalgerelateerde misdragingen van deze groepen kunnen dan ook niet meer worden beschouwd als supportersproblematiek. Het probleem is een jongerenprobleem dat zich op verschillende plaatsen in de stad manifesteert. Daarmee is het in eerste instantie de verantwoordelijkheid van de gemeente.

- De jeugd heeft experimenteerruimte nodig; wil grenzen verkennen. Dat hoort bij het proces dat leidt tot het vinden van een goede plek in de samenleving. Het in een vroeg stadium stellen van grenzen, dus al bij "wat hoort en niet hoort" in plaats van bij "wat verboden is en niet verboden", geeft de jeugd een duidelijk kader waarin ze nog grenzen kunnen verkennen zonder dat zij daarmee direct over de streep van wetsovertreding gaan. Anderzijds moet ruimte gegeven worden aan positief experimenteergedrag door de jeugd verantwoordelijkheid te geven voor activiteiten rondom de club en voor de eigen groep.

b. Doelgroepen

De jeugd ontwikkelt zich snel. Wat voor een jongen van 11 nog leuk is, is voor een jongen van 13, die al op de middelbare school zit, te kinderachtig. Een nog scherpere grens ligt bij 16 jaar als jongeren naar het café mogen en op een scooter of brommer mogen rijden. De belevingswereld van de jeugd is dan ook per periode van 3 jaar verschillend en een goed jeugdplan houdt hier rekening mee. De doelgroep wordt dan ook in aanpak en opzet van activiteiten onderverdeeld in 3 leeftijdscategorieën:

categorie

1. 10 t/m 12 jaar.

2. 13 t/m 15 jaar.

3. 16 t/m 18 jaar.

Categorie 1: 10 t/m 12 jaar.

a) Scholenproject.

programma voor bovenbouwgroepen van alle basisscholen..

wat: Spelregels, waarden en normen.

wie: Speler, ondersteund door projectwerker.

hoe: Speler vertelt over eigen ervaringen (jeugd en bij voetbal) ten aanzien van pesten, intolerantie, discriminatie, het belang van spelregels. Projectwerker legt in gesprek/discussie met de klas verband tussen de ervaringen van de speler en de ervaringen van de kinderen; 'vertaalt' ervaringen naar spelregels in het dagelijks leven en naar waarden en normen.

duur: 1 dag per klas/groep.

vervolg: De bovenbouwgroepen mogen per school gratis een wedstrijd bezoeken en worden daarbij ontvangen door de speler(s) die in de klassen geweest zijn. Alle kinderen krijgen na afloop een aandenken en een uitnodiging om lid te worden van de junior-fanclub.

taakverdeling: De projectwerker is verantwoordelijk voor opzet en uitvoering van dit onderdeel. De club ondersteunt hem/haar daarbij inhoudelijk en facilitair.

b) De Junior-fanclub (JFC)

(voor kinderen van 10 t/m 12 jaar).

wat: Kinderen uit stad en regio actief betrekken bij de club.

wie: BVO/SV i.s.m. de jeugdwerker van project.

hoe: Alle bovenbouwgroepen van basisscholen in stad en regio worden benaderd met een uitnodiging om lid te worden van de junior-fanclub (juniorclub/kidsclub).

Het lidmaatschap van de JFC geeft, naast het krijgen van 'hebbedingetjes', de mogelijkheid om mee te mogen doen met de diverse activiteiten van de JFC, zoals de penalty-bokaal of shoot-out in de rust van wedstrijden, het op het veld verwelkomen van de spelers, ontmoeting met de favoriete speler, een rondleiding door het stadion, sportevenementen, juniordagen, uitstapjes, etc.

De JFC organiseert ouderavonden om ouders kennis te laten maken met de club en de activiteiten van de JFC en tevens om met de ouders te praten over waarden en normen, de vertaling daarvan in de regels van de club en wat dat betekent voor het gedrag van hun kind in het stadion. Het lidmaatschap van de JFC geeft recht op een plaats op de (gezins-)tribune tegen gereduceerde prijs.

vervolg: Op hun 13e verjaardag krijgen de leden van de JFC een uitnodiging om lid te worden van de 'fan-company'.

taakverdeling: Opzet en uitvoering van de juniorclub is een taak voor de club, die kan worden uitgevoerd in nauwe samenwerking met de SV. Voor de uitvoering is het aan te bevelen om een speciale jeugdwerker binnen het project aan te nemen.

categorie 2: 13 t/m 15 jaar.

Fan-company. (van consument naar producent).

wat: Een activiteitenclub voor jeugdige supporters, gekoppeld aan een eigen jeugdvak in het stadion.

wie: De SV, ondersteund door de fan-coach en de jeugdwerker.

hoe: Leden van de JFC en jeugdige supporters worden uitgenodigd om zich aan te melden bij de fan-company. Dit is geen vereniging waar de leden vooral deelnemer zijn bij activiteiten, maar een club gericht op het werken aan sfeerverbetering in het stadion rondom wedstrijden en aan aansprekende activiteiten buiten de wedstrijden om. Leden zijn meer producent dan consument. Ze maken als het ware deel uit van een bedrijf of 'company'. Leden van de 'fan-company' kunnen dan ook 'bedrijfsopleidingen' (company-training) krijgen:

Voor alle leden de basistraining bedoeld om ze kennis te laten maken met de club en wat er allemaal komt kijken bij een voetbalorganisatie.

Trainingen gericht op het werken aan de diverse produkten en diensten van de'fan-company'; bv dienstverlening aan de club, sfeerverbetering in het stadion en het eigen vak, sportactiviteiten, evenementen (o.a. jaarlijkse jeugddag), zomerkamp, de 'company fanzine', de eigen homepage op internet, opzetten fietsenstalling, etc. De leden van de 'fan-company' krijgen een eigen jeugdvak in het stadion, dat zij (binnen de richtlijnen van de club) zelf inrichten en van sfeerelementen voorzien. In het jeugdvak zijn vaste stewards die de jeugd niet alleen wijzen op wat niet mag, maar zeker ook op wat hoort en niet hoort. Deze stewards worden ook ingezet bij de activiteiten van de 'fan-company', zodat in een vroeg stadium het doel 'kennen en gekend worden' wordt bereikt. Tevens kan bureau HALT bij wedstrijden actief zijn in het jeugdvak.

Taakverdeling: De 'fan-company' geeft veel verantwoordelijkheid aan de jeugdige supporters zelf. Dit proces moet vakkundig begeleid worden door de fan-coach en/of een collega jeugdwerker. Waar mogelijk moet de 'fan-company' onderdeel zijn van de SV, die daarbij ondersteund wordt door de fan-coach. De club zorgt voor een eigen jeugdvak en de speciale jeugdstewards die opereren in het vak en bij de activiteiten van de 'fan-company'.

Categorie 3: 16 t/m 18 jaar.

Fan-organizers.

wat: Bovenbouw van de 'fan-company'; voor jeugdige supporters van 16 t/m 18 jaar.

wie: De SV (indien mogelijk), ondersteund door de fan-coach en de jeugdwerker.

wat: idem als bij 2, maar dan voor de groep supporters van 16 t/m 18 jaar. Voor deze groep geen eigen jeugdvak. Andersoortige - op de leeftijd toegesneden- trainingen en activiteiten. Bv: organisatie van (jeugd-) reizen naar uitwedstrijden, bedenken en uitvoeren van sfeerverhogende activiteiten in het stadion, uitwisselingen met groepen uit het buitenland, out-door/challenge activiteiten, voetbaltrips naar buitenlandse wedstrijden, opzetten home-page, activiteiten in het home van de SV (indien aanwezig), organisatie sportactiviteiten, organisatie evenementen, dienstverlening aan de club, assisteren bij activiteiten van de junior-club, promotieactiviteiten op middelbare scholen, etc.

Taakverdeling: (zie ook bij 2) vakkundige begeleiding van de zelfwerkzaamheid van de supporters door de fan-coach. Als onderdeel van de SV zal extra aandacht besteed moeten worden aan de samenhang tussen de zelforganisatie van de 'fan-company' en de SV als moederorganisatie. De club geeft inhoudelijke en facilitaire ondersteuning.

SPOOR 2: FANCOACHING:

ENKELE UITGANGSPUNTEN.

De fan-coach.

Voor het werken met de groep supporters van 18 jaar en ouder, waaronder ook de risico-supporters, wordt een zogenaamde fan-coach aangesteld vanuit het jongerenwerk, die werkt ten dienste van het project. De belangrijkste taken van de fan-coach zijn het contact leggen met de doelgroep, deze contacten gebruiken om supporters aan te spreken op hun gedrag en te voorkomen dat nieuwe groepen risicosupporters ontstaan of dat nieuwe groepen zich aansluiten bij de bestaande risico-supporters.

Omdat in toenemende mate clubs geconfronteerd worden met zich buiten het stadion misdragende groepen jongeren, die geen supporter zijn van de club en niet of slechts sporadisch wedstrijden bezoeken, heeft de fan-coach ook tot taak deze jongeren aanspreekbaar te maken voor het bestaande jongerenwerk, HALT-bureau's, politie of buurtpreventiewerkers.

De fan-coach, die werkt onder het motto "kennen en gekend worden" is de 'spin in het web'. Hij onderhoudt contacten met de doelgroep, met de club, met de politie en met de supportersvereniging. Hij organiseert samen met de doelgroep activiteiten en doet dit in samenspraak met de club en de politie. Waar nodig ondersteunt de club de activiteiten en wordt door de politie advies of 'rugdekking' gegeven. Hij ondersteunt de supporters-vereniging bij jeugdactiviteiten en activiteiten waaraan ook door risico-supporters wordt deelgenomen en helpt de supportersvereniging bij het verkrijgen van een ingewerkt kader voor jeugdactiviteiten. Hij zit in het overleg met club en politie in de voorbereiding van wedstrijden en brengt de nodige informatie in. Hij is actief op die plekken waar de doelgroep zich buiten het voetbal ophoudt (in buurten of op scholen) en werkt samen met buurtpreventieprojecten, HALT, jongerenwerk en sportverenigingen. De fan-coach is kortom de verbindings- en communicatieman voor de betrokken partijen binnen en buiten het voetbal.

Gemeentelijk jeugdbeleid.

De inzet van jongerenwerkers in het kader van een supportersproject moet niet opgevat worden als een specifiek aan de problematiek van voetbalvandalisme en –geweld verbonden activiteit, maar moet geplaatst worden in de integrale aanpak van jongerenproblematiek en als onderdeel van gemeentelijk jeugdbeleid.

Integrale aanpak.

Integrale aanpak kenmerkt zich door een samenhang in de functies gericht op preventie en aanpak van de jongerenproblematiek. Coaching door de aan een sociaal preventief project verbonden werker en afstemming van op jongeren gerichte activiteiten moet leiden tot een effectieve en samenhangende aanpak. Het brengen van samenhang in de op de doelgroep gerichte activiteiten en de coaching van individuele jongeren, kent enerzijds als voorwaarden dat de activiteiten en voorzieningen een gelijke en gemakkelijke toegankelijkheid hebben en dat sprake is van een -in de uitvoering- samenwerkend netwerk; anderzijds dat bij de jongere zelf de barrières weggenomen worden die coaching bemoeilijken. Dit laatste kan alleen door de jongeren actief te benaderen en met hen een vertrouwensrelatie tot stand te brengen.

Coaching.

Voor veel jongeren geldt dat zij niet in staat zijn optimaal gebruik te maken van de maatschappelijke mogelijkheden en van het voorzieningenaanbod. Oorzaken kunnen zijn:

gebrek aan sociale vaardigheden, weinig zelfvertrouwen, gebrek aan (zelf-)discipline, onaangepast of crimineel gedrag, overmatig alcohol- of drugsgebruik, psychische- of gezondheidsproblemen, problematische thuissituatie, etc. Gevolg hiervan kan zijn dat deze jongeren zich aansluiten bij een groep jongeren, die zich met eigen normen en waarden enerzijds profileert in, en anderzijds afzondert van de sociale omgeving. Zo’n groep wordt als maatschappelijk probleem ervaren en is door een steeds verdergaande stigmatisering moeilijk aanspreekbaar of bereikbaar voor leerkrachten, opvoeders en jongerenwerkers. Een dergelijke groep dient als groep betrokken te worden bij voor hen aansprekende activiteiten. Individuen uit de groep dienen gestimuleerd en begeleid te worden in hun pogingen een plaats te verwerven in de samenleving. Een vertrouwenspersoon, met wie ze over de dagelijkse successen en mislukkingen kunnen praten en die hen coached bij het optimaal gebruik maken van eigen mogelijkheden en voor hen aanwezige voorzieningen, kan een brug vormen tussen de behoefte van de jongere en de mogelijkheden die de samenleving hem wenst te bieden.

Coaching is een methode waarbij het gaat om het leveren van maatwerk. Coaching biedt de mogelijkheid tot intensieve begeleiding op meerdere leefgebieden; de jongere beter toe te rusten om zijn eigen sterke kanten en de positieve mogelijkheden die de samenleving hem biedt aan elkaar te koppelen. Hierbij wordt o.a. gebruik gemaakt van zogenaamde voortrajecten en van paralleltrajecten.

Voortrajecten.

Voortrajecten zijn erop gericht de jongere meer vertrouwen in eigen kunnen te geven en hem te motiveren om een traject (school, werk, relatie) af te maken. Voortrajecten zijn voor de coach een middel om basisvaardigheden bij de jongere aan te brengen, nodig om zich met meer plezier en beter gemotiveerd in het maatschappelijk verkeer te bewegen.

Dit gebeurt door niet de problemen, maar de sterke en positieve kanten en vaardigheden van de jongere te benadrukken en hem te stimuleren deze optimaal te gebruiken. Hierdoor wordt de dynamiek die het leven van jongeren kenmerkt niet afgebroken, maar juist versterkt, omdat juist de aanwezige dynamiek nodig is om een traject af te maken. De negatieve dynamiek, die zich uit in bijvoorbeeld geweld of criminaliteit, kan omgezet worden in een positieve dynamiek.

Paralleltrajecten.

Om te voorkomen dat een jongere vroegtijdig zijn opleiding onderbreekt of als ondersteuning van bijvoorbeeld een arbeidstraject, is het voor een aantal jongeren noodzakelijk paralleltrajecten te ontwikkelen. Het kan gaan om trajecten gericht op verandering van het vrijetijdsbestedingspatroon van de jongere. Daar waar, al dan niet meegetrokken door een vriendengroep, de jongere zichzelf in zijn vrije tijd in de problemen werkt door bijvoorbeeld overmatig alcohol- of druggebruik, vandalisme of crimineel gedrag en daardoor weer problemen krijgt op school, wordt door de coach een paralleltraject opgezet. Ook kan het gaan om een paralleltraject dat dient als aanvulling op het onderwijs of als oriëntatie of voorbereiding op de arbeidsmarkt. Paralleltrajecten zijn individueel of richten zich op de klas, waarbij samengewerkt wordt met de school en met andere betrokken instanties,zoals voetbalclub, sportverenigingen, Halt, jongerenwerk/buurtwerk, ondernemingen, arbeidsbureau, etc.

2. De rol van de supporters (-vereniging).

Bij het voeren van een goed publieksbeleid is de inbreng van de supporters onmisbaar. Een modern bedrijf - en een BVO moet om te overleven gerund worden als een modern bedrijf- kent een groot belang toe aan de vraag van de klant, het voeren van een klantvriendelijk beleid en het optimaliseren van de tevredenheid van de klant over het product. Steeds meer ondernemingen beseffen dat de kwaliteit van het klantenbeleid minstens net zo belangrijk of soms nog belangrijker is dan de kwaliteit van het product. Bedrijven als Shell en Albert Heyn kennen klantenpanels om tegemoet te kunnen komen aan bijvoorbeeld de zorg om het milieu onder klanten en zijn ook bereid te investeren in ecologisch verantwoorde productie en producten. McDonalds zou zonder zijn uitgekiend klantenbeleid niet meer zijn dan een onbeduidende hamburgerverkoper, waarvan er dertien in een dozijn zijn en Coca Cola en Nike hebben al lang begrepen dat het marktaandeel staat of valt bij de benadering van de klant en maar beperkt afhankelijk is van de pure productkwaliteit.

Ook het betaald voetbal ontkomt niet aan de wetten van de markt en de veranderende vraag van de klant. Maar hoewel er driftig met termen gesmeten wordt als klantenbinding en vergroting van het bereik, is er van een bedrijfsmatig klantenbeleid veelal nauwelijks sprake. Lang niet bij alle BVO's is het besef aanwezig dat er fors geïnvesteerd moet worden in dat klantenbeleid, om de bedrijfstak voldoende groeipotentie te laten houden.

Bewonderend of jaloers wordt gekeken naar Engeland, waar het voetbal een ijzersterke groei doormaakt mede dankzij een klantvriendelijke stadioninrichting en een op klantenbinding gericht beleid. Er wordt gezocht naar vertalingen van deze aanpak voor de Nederlandse situatie. Hierbij moet echter absoluut het proces betrokken worden dat in Engeland heeft geleid tot de nu gehanteerde aanpak.

Na de zoveelste voetbalramp, in Hillsborough, werden naar aanleiding van het Taylor-rapport bij de voetbalclubs commissies in het leven geroepen waarin naast de club de supporters meewerkten aan de gezondmaking van het engelse voetbal. Juist door de erkenning van de supporters als belanghebbenden en dus medeverantwoordelijk voor het betaald voetbal in Engeland, was het mogelijk om een klantgerichte aanpak door te voeren in plaats van het oude, op beheersing en ordehandhaving gerichte, beleid.

Voor de Nederlandse BVO's is de situatie niet gelijk aan die in Engeland, maar wel gelijk zijn de marktwetten waaraan een bedrijfstak moet voldoen. Dat betekent dat een klantgerichte aanpak ook hier gebaseerd moet zijn op het structureel betrekken van de klant bij de totstandkoming van het product. Hiervoor dient er een aanspreekbare vertegenwoordiging van die klanten te zijn. Een organisatie die voortkomt uit de supporters en goed op de hoogte is van wat er bij de verschillende supportersgroepen leeft. Zo'n vertegenwoordigende organisatie van supporters moet dan wel over een kader beschikken dat actief kan participeren in de totstandkoming van een goed publieksbeleid.

Formeel kunnen de bestaande supportersverenigingen deze rol op zich nemen. Het probleem is echter dat de diverse supportersverenigingen verre van gelijkwaardig zijn. Een aantal SV's kan aan de hierboven gestelde eisen voldoen, maar een groot aantal verenigingen zal, zoals zij nu functioneren, onvoldoende in staat zijn om het gewenste publieksbeleid mede vorm te geven. Dit komt omdat zij als vereniging een te beperkt aantal leden hebben om als vertegenwoordiging op te kunnen treden; omdat de contacten met bijvoorbeeld groepen jeugdige supporters te minimaal zijn om ook de wensen van deze groepen naar voren te kunnen brengen, of omdat er onvoldoende (kwaliteits-) kader is om daadwerkelijk actief te participeren in de organisatie rondom publieksbeleid.

Dit mag echter nooit betekenen dat daarom maar zonder de inbreng van de supporters aan de slag gegaan wordt. Uitgangspunt is dat supporters structureel een rol krijgen in de organisatie rond publieksbeleid; dat betekent dat die verenigingen die nog niet aan de gestelde eisen kunnen voldoen ondersteund moeten worden in de opbouw en omvorming van hun vereniging.

Het betekent voor de SV's dat zij af moeten stappen van een star leden-beleid en zich open moeten stellen voor alle supporters van de club; ook diegenen die om welke reden dan ook geen lid van de SV wensen te worden. Bijvoorbeeld kan de SV het initiatief nemen tot een ‘supportersraad’: een uit alle geledingen van supporters gekozen adviesraad die meepraat over het klantenbeleid van de club. Het betekent ook dat de SV supporters -leden en niet-leden- moeten activeren in diverse (voor verschillende groepen aansprekende) activiteiten om zo het kader te krijgen dat nodig is voor de rol die de SV moet spelen in de organisatie rond publieksbeleid. Gestreefd kan worden naar een situatie waarin de SV een koeplorganisatie is voor een zeer gedifferentieerd geheel van kleine en grotere “fan-clubs”, die elk naar gelang de specifieke wensen van hun leden activiteiten kunnen organiseren of een bv de verantwoordelijkheid kunnen nemen voor een eigen bus in de bus-combi. ( dit maakt ook een meer gerichte begeleiding van grote groepen supporters naar uitwedstrijden aanzienlijk gemakkelijker). Voorbeeld is PSV, waar onder de naam Fans United verschillende fan-clubs verenigd zijn en via een vertegenwoordiging samenwerken met de oorspronkelijke supportersvereniging.

Gedacht kan dan ook worden aan democratisering van de clubs, waarbij de diverse fan-clubs door middel van heuse verkiezingen leden leveren voor een supportersraad die een belangrijke stem krijgt in de club. De SV heeft in die context een rol als spreekbuis namens de supportersraad voor het dagelijks beleid van de club.

Plaats en taken van de supportersvereniging in de organisatie rond publieksbeleid.

De SV dient deel uit te maken van de Werkgroep Publieksbeleid verbonden aan de BVO. In deze werkgroep zitten naast de SV: de coördinator publieksbeleid van de club (indien daarnaast als aparte functies aanwezig ook de VC en de SC), de stewardcoördinator, de politiefunctionaris belast met voetbal en de fan-coach vanuit het jongerenwerk. Deze werkgroep bepaald, onder leiding van de coördinator publieksbeleid, het publieksbeleid van de club. De werkgroep is geen praatcollege, maar een uitvoeringsorgaan, waarin elk der partijen een aantal eigen taken heeft.

De taken behorend bij de SV zijn:

- het organiseren van reizen bij uitwedstrijden.

- het jaarlijks opstellen van een vervoersplan uitwedstrijden.

- het organiseren van activiteiten voor supporters, speciaal voor jeugdige supporters (zie ook het jeugdplan).

- het samen met de club opzetten en runnen van de juniorclub.

- het exploiteren van het supportershome (indien aanwezig).

- informatieverstrekking aan bezoekende en eigen supporters (supporterskrant), homepage/web-site, verzorging pagina in lokale media, activiteiten-flyers, etc).

- het fungeren als aanspreekpunt voor supporters en als antenne voor wat er leeft.

- belangenbehartiging supporters.

- de verkoop van fan-artikelen; het exploiteren van de fan-shop.

Deze taken worden in opzet besproken in de werkgroep en in principe zelfstandig uitgevoerd door de SV, daarbij facilitair en personeel (bv stewards op de bussen) ondersteund door de club. Bij een aantal taken, zoals de activiteiten voortvloeiend uit het jeugdplan, krijgt de SV ondersteuning van een jeugdwerker, die als beroepskracht is verbonden aan het project, en van de Fan-coach vanuit het jongerenwerk. Bij de organisatie van de reizen bij uitwedstrijden wordt, gebaseerd op het vervoersplan, een draaiboek gehanteerd dat is opgesteld in de werkgroep publieksbeleid.

In de werkgroep kan om veiligheidsredenen besloten worden dat de verantwoordelijkheid voor het vervoer van de supporters bij een risicowedstrijd niet bij de SV, maar bij de club komt te liggen.

3. De Club.

De clubs moeten uitdrukkelijk hun verantwoordelijkheid nemen ten aanzien van het eigen publiek en ten aanzien van bezoekende supporters. Uitgangspunt daarbij moet zijn dat supporters geen toevallige passanten zijn. Het zijn geen klanten die, vergelijkbaar met een dagje woonboulevard of pretpark, min of meer toevallig besloten hebben om naar een voetbalwedstrijd te gaan. Het overgrote deel van de stadionbezoekers bestaat uit supporters die ervoor gekozen hebben om zich aan de club te binden. Zij voelen zich deel van de club en zijn bereid de club te steunen (support te geven). Het zijn mensen die –vaak voor het leven- voor de club gekozen hebben en wekelijks in eigen of andermans stadion bijeenkomen om hun club aan te moedigen en zich deel te voelen van de grote clubfamilie. Het zijn dus geen onbekenden en supporters dienen dan ook niet als anonieme groep aangesproken en behandeld te worden, maar als echte leden van de familie. En zoals het binnen een goede familie hoort, is de omgang met elkaar gebaseerd op communicatie en niet op maatregelen en sancties en worden familieleden die dreigen te ontsporen in eerste instantie binnen de eigen familie tot beter gedrag aangezet.

De club heeft ook een verantwoordelijkheid ten aanzien van “de buren”: de stad of het stadsdeel waarin de club gehuisvest is. Ook met deze buren dient een goede relatie te bestaan en burenhulp hoort daarbij. Een derde verantwoordelijkheid van de club is er ten aanzien van de vrienden: de vele aanhangers van de club die niet naar een stadion komen, maar via de media hun club volgen.

Rekening houdend met deze 3 verantwoordelijkheidgebieden stelt de club een publieksbeleidsplan op.

Ten aanzien van de trouwe supporters dient zo’n beleidsplan deze supporters nadrukkelijk te betrekken bij het beleid, bijvoorbeeld door het instellen van een supportersraad met daadwerkelijke zeggenschap op het gebeid van publieksbeleid.

Voor de “buren”, de gemeente of het stadsdeel kan de club, naar Engels voorbeeld, de naam en de faciliteiten beschikbaar stellen voor door de “community” geïnitieerde en grotendeels uitgevoerde activiteiten. Bijvoorbeeld activiteiten in het kader van ‘voetbal tegen racisme’, waarbij aangesloten kan worden bij de FARE (Football against racism Europe) en de vele nationale en lokale initiatieven die er overal in Europa zijn. Ook passen in de “community” activiteiten de projecten voor basisscholen, sportstimulerings activiteiten waaraan de club faciliteiten en naam verbindt, activiteiten van jongerenwerk of buurtwerk voor probleemgroepen in wijken, etc.

Voor de vrienden van de club: de vele schoolkinderen die supporter zijn van de club, supporters die om welke reden dan ook niet naar een stadion gaan, kan de club meer betekenen door middel van de eigen web-site, eigen tv-uitzendingen (ook in ziekenhuizen) een breed uit te geven clubmagazine, clubdagen, etc. Maar ook kunnen in andere plaatsen waar meerdere supporters wonen, plaatselijke fan-afdelingen worden opgericht en activiteiten worden georganiseerd.

Een globaal overzicht van zaken die in een publieksbeleid aan de orde dienen te komen:

Publieksservice bij wedstrijden (in samenwerking met de supportersvereniging):

- (reis-)organisatie uitwedstrijden

- sfeercommissie

- service bezoekersvak

- belangenbehartiging

Stewarding:

- werving/selectie: apart voor stewards gericht op service en informatie en op stewards belast met veiligheid.

- opleiding en instructie (gericht op specifieke taken zoals begeleiding jeugdvak of veiligheid)

- planning

- beleidsvorming

- persoonlijke ontwikkeling

Klantenbinding:

- kidsclubs

- fan-company

- supportersvereniging

- gezinsclub/-tribune

- ouderenclubs

- gehandicaptenbeleid

- supportersraad

Comunity services:

- basisschool programma

- scholenprojecten (middelbare scholen)

- thema bijeenkomsten

- allochtonenbeleid

- vrijwilligersbeleid

- anti-racisme activiteiten

T.a.v. het supportersproject:

- Mede verantwoordelijk voor beleid

- Faciliteren

- Teamvorming

V. Structuur van een supportersproject.

Een supportersproject bestaat uit verschillende bij preventie voetbalvandalisme betrokken partijen die elk vanuit hun eigen taken en werkwijze een op elkaar afgestemde bijdrage leveren aan het behalen van de doelstellingen.

Deze doelstellingen zijn:

1. Versterking van de binding van voetballiefhebbers en supporters met de club door het voeren van een goed publieksbeleid; o.a. door een (klant-)vriendelijke tegemoettreding van -en het opbouwen van contacten met- supporters.

2. Het voorkomen van, of terugdringen van vandalisme, geweld en intolerantie bij voetbalsupporters, vooral bij de jeugd.

3. Het gebruiken van de aantrekkingskracht van voetbal en het aanzien van de club voor activiteiten gericht op jongeren in buurten en scholen met als doel het aanbrengen van respect voor waarden en normen en het voorkomen van criminaliteit en intolerantie.

Groepen die extra aandacht dienen te krijgen zijn

1. Die groepen supporters (ongeacht hun leeftijd) die risicogedrag vertonen of waarvan signalen zijn dat er op korte termijn risico-gedrag kan ontstaan.

2. Jeugd en jongeren van 10 tot 25 jaar in de gemeente waarin de club gehuisvest is, voorzover een relatie met betreffende groepen van betekenis is voor het verwezenlijken van de doelstellingen.

Specifiek: die jongeren of groepen jongeren die risicogedrag vertonen of waarvan signalen zijn dat er op korte termijn risico-gedrag ontstaat, voorzover een relatie met hen bijdraagt aan het behalen van de doelstellingen.

De samenwerking tussen de in werkwijze en cultuur verschillende partijen kent de volgende voorwaarden:

- Het jongerenwerk moet aansluiting vinden bij het supportersbeleid van de clubs. Om dit te bereiken zal er voor het jongerenwerk ook 'iets te halen' moeten zijn bij het voetbal. Er moet ruimte zijn om binnen een supportersproject te werken met jongeren, die in de buurten tot de moeilijk bereikbare groepen behoren. De samenwerking met de club zal van dien aard moeten zijn dat de aantrekkingskracht van de club doorwerkt naar het jongerenwerk verbonden aan het project.

- Er moet sprake zijn van een integrale aanpak. De partijen die samenwerken in een supportersproject (club, supportersvereniging, jongerenwerk en politie) doen dit op basis van gelijkwaardigheid en met behoud van de eigen identiteit en werkwijze. Zij zullen met elkaar een inspanningsverplichting overeen moeten komen, waarbij elk der actoren zich optimaal inzet om te komen tot vermindering van voetbalvandalisme en -geweld.

- Er dient een optimale afstemming te zijn tussen de betrokken partijen. Samenwerking met behoud van eigen identiteit en werkwijze vereist extra zorg waar het gaat om een goede afstemming. Het vraagt om een boven de partijen staande procesbewaking, met mogelijkheden tot coördinatie, regievoering en aansturing.

Voor overleg, afstemming en uitwisseling van informatie en ervaring op landelijk niveau met de andere projecten moet capaciteit en tijd binnen de projecten voorhanden zijn.

Er moet aansluiting tot stand gebracht worden met de aanpak in het kader van het Grote Steden beleid, met de lokale projecten criminaliteitspreventie, met de sportstimuleringsprojecten, HALT en reclassering, buurtwerk, lokaal beleid gericht op allochtone jongeren en andere relevante beleidsprioriteiten. Hiertoe dient een op dit gebied deskundige en over het geschikte netwerk beschikkende organisatie bij het opzetten van nieuwe projecten de koppelingen met bovengenoemde terreinen tot stand te brengen.

Supportersprojecten moeten dus:

- in de kern gevormd worden door de direct betrokken partijen: de betaald voetbal organisatie (BVO), de supportersvereniging (SV), politie, jongerenwerk en - waar apart aanwezig- stadionbeheer.

- gebaseerd zijn op de daadwerkelijke participatie van de betrokken partijen waar het gaat om sociale preventie voetbalvandalisme en -geweld. De partners in een lokaal project hebben elk hun eigen (autonome) taken en verantwoordelijkheden. Deze worden -voorzover betrekking hebbend op supportersbeleid- in de vorm van een inspanningsverplichting vastgelegd in een convenant.

- niet bij voorrang verbonden zijn aan een der betrokken partijen. Dit om de samenwerking op basis van gelijkwaardigheid en met behoud van eigen identiteit te waarborgen.

- goed aangestuurd worden door een bij de uitvoering betrokken projectcoördinator, die tevens zorg draagt voor het opzetten en onderhouden van een lokaal en bovenlokaal netwerk.

- participeren in een landelijk netwerk van sociaal preventieve projecten, ten behoeve van landelijke afstemming, ervaringsuitwisseling en initiëren/adviseren ten aanzien van landelijk beleid.

Uit de doorlichting van de bestaande projecten blijkt dat aan de gestelde voorwaarden nog het best voldaan wordt bij die projecten waar de fan-coach in dienst is van een jongerenwerkinstelling, terwijl hij/zij bij de club in een positie is waarin hij/zij daadwerkelijk invloed heeft op het publieksbeleid; werkend binnen een project waarin ook politie en supportersvereniging samenwerken zodat hij ook participeert in de begeleiding van supporters en in de aanpak en het vervoersbeleid rondom wedstrijden.

Daarnaast blijken die projecten die aansluiting hebben met een breed veld van welzijnsinstellingen, buurtwerk, HALT en diverse stedelijke projecten meer succesvol te zijn dan de projecten bij wie de netwerkverbinding met de samenleving nog hapert. Bij het tot stand brengen van dit netwerk naar de samenleving is de bereidheid om daaraan mee te werken vanuit de betrokken instellingen een voorwaarde.

Concluderend

Een goed supportersproject is verankerd in de voetbalorganisatie en geïnspireerd door het jongerenwerk. Het staat gelijke invloeden van beiden toe en wordt ondersteund door zowel de voetbalorganisatie als door een stedelijke jongerenwerkinstelling. Extra aandacht zal vanuit het project moeten gaan naar de versterking van de supportersvereniging door de professionals van het project.

Een constructie, met een bureau supporterszaken waarin zowel de voetbaltaken als de jongerenwerktaken verenigd worden, heeft in deze gedachtegang de voorkeur boven constructies met professionals die in meer federatief verband samenwerken.

Structuur en organisatie

Uitvoerend niveau::

de projectgroep. Hierin zitten:

- de politiefunctionaris die in de uitvoering belast is met begeleiding bij voetbalwedstrijden.

- de coördinator publieksbeleid (CPB) van de BVO

- het diensthoofd/coördinator van de stewards

- de reis- en activiteitencoördinator van de SV

- de 'fan-coach' van het jongerenwerk

- de projectcoördinator (verantwoordelijke vanuit de gemeente of bijvoorbeeld de directeur van het jongerenwerk)

De projectgroep komt ten minste 1x per 6 weken bijeen.

Deze projectgroep vormt het eigenlijke project en is verantwoordelijk voor beleid en uitvoering. Dit vereist optimale samenwerking die is vastgelegd in een convenant.

Het project wordt aangestuurd, ondersteund, gestroomlijnd en naar buiten vertegenwoordigd door een boven de partijen staande functionaris: de project-coach.

Bestuurlijk niveau::

De stuurgroep of begeleidingscommissie. Hierin zitten:

- de lokale driehoek: Burgemeester (of verantwoordelijk wethouder), corpschef politie en OM (hoofdofficier v.Justitie) en de voetbalofficier.

- de voorzitter of manager van de BVO

- de leidinggevend functionaris van het plaatselijk jongerenwerk

- de voorzitter van de supportersvereniging

- de projectcoördinator

Deze stuurgroep komt ten minste 2x per jaar bijeen.

Taak van dit college is afstemming op bestuurlijk niveau en vertaling van ontwikkelingen in de uitvoering naar lokaal (bestuurlijk) beleid. Dit college heeft geen leidinggevende rol/ beslissingsbevoegdheid ten aanzien van het project. Top-down beleid wordt in de uitvoering vertaald via de eigen organisatie en komt zo terug in de projectgroep.

Bovenlokaal:

De KNVB is verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van publieksbeleid en sociaal preventief beleid binnen de regionale overleggroepen (ROS), waarin per regio de CPB's van de BVO's participeren.

De fan-coaches dienen een eigen werkoverleg te organiseren (LOS).

De directeuren van de welzijnsinstellingen waaraan de fan-coaches verbonden zijn organiseren een regelmatig overleg met als doel te praten over onderwerpen als subsidieperikelen, methodieken en ontwikkelingen in het jongerenwerk.

Fancoaches en welzijnsinstellingen waaraan een projectwerker verbonden is worden ondersteunt door een landelijk steunpunt.

Ten minste 2x per jaar komt een landelijk afstemmingsoverleg (landelijke werkgroep sociaal preventieve projecten) bijeen, waarin de KNVB, het LOS, het CIV, de FSV, het LCO, vertegenwoordigers van de Ministeries van BIZA, VWS en Justitie en de VNG zitting hebben.